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【职场指路】双11来临电商员工如何做短期激励?

时间:2019-03-14 16:24 来源:未知 作者:admin

  我们公司是一家电商公司,规模比较小,只有几十个人,我负责行政人事工作。线了,目前公司正在紧锣密鼓的备战双11。有个别项目组负责人提出,现在工作这么忙,有些员工配合加班完成工作,但有的员工到一定点儿就下班,这样会影响双11进度。让人事提报一些有意义的激励方案,促进员工抓紧达成目标。说实话,我的专业度有限,不擅长这块。

  看到这个图片,大家感觉咋样?这是“鸡血”,不是鸡汤。我们来假设,如果这家电商没有完全的实际激励措施,那么员工会努力干吗?或者说如何保证员工不是“做做样子的加班”?除了这个还能做些什么?

  提起人才激励的重要性,好多专家大师或者CEO、HRD、HDM甚至包括普通员工说出三五条都不成问题。但其实,石榴姐只想唱着说“激励是一种说不出的痛,看不见摸不着,你还扔不掉,百家争鸣,百花齐放,无声又无息,最终沉寂。。”跑调了,不唱了。。 目前较多中小企业生搬硬套成熟大型企业的人才激励模式,不仅浪费了稀缺的激励基金,还有可能激起员工的强烈不满。

  激励着眼于未来,致力于调控员工的行为取向,奖励着眼于过去,致力于营造和谐的企业氛围。不能一味的只奖励不激励。有时候激励也要考虑行为激励与目标激励。帮助员工建立短期个人改良版PBC(不明白的可以去我主页看之前的文),明确到个体的行为关键点与需要达到的目标,同时要让他明白这个目标不是“拍脑袋”定下的,这么说吧,大多数员工不接受目的主要原因是不接受这个“目标”拍脑袋的过程,如果他明白他的个人目标与公司有关当然同时也与他未来的“钱、晋升、薪酬、岗位”等等都有关,这个目标得到的过程又是什么他都清楚,那么90%的人是接受这个目标的。

  必须进行人才激励宣导,在企业里要实现人才激励就必须有一个“宣导”过程。俗称“洗脑子”。什么本行业的发展趋势啊、公司目前所处的发展阶段啊,公司现阶段的战略发展啊,还有未来我们会有的发展蓝图啊,当然!除了远方的诗(饼)还需要有眼前的“苟且”(阶段性目标)均进行系统解析,帮助员工明确企业所处的位置和自己的努力方向;

  说到这个问题的时候,好多人说不同意,那我拿一个案例:阿里巴巴的“贫穷时期”。很多人都知道,在阿里巴巴刚刚起步时,马云根本没有足够的财务实力为创业精英支付高额工资,但他们却宁可放弃在跨国公司的高官厚禄来领马云几百元的薪水,心甘情愿地挤在一间房子里跟随马云挑灯夜战。有人说,马云善于蛊惑人心,很多人是被其极富煽动力的演讲所“忽悠”的。其实不完全对,马云是很难说,但是不能完全靠嘴,还有“远方的诗”那个诗就是股权,正是借助于股权这根纽带,阿里巴巴构建起了员工当家作主的所有权文化,让员工可以为自己的“致富”梦想而不知疲倦地奔跑。

  对去年的这个同期有突出贡献的员工进行再次奖励,而且要在公司内阐明奖励的理由和奖励额度的计算依据,同时当场给他颁发证书、奖状、还有让他搞个责任状,当然,如果这个时候你再配合奖励把“激励”方案拿出来让员工签字,我相信会有奇效。必须要让员工明白未来获取激励基金的条件。然后还可以再搞个“誓师大会”铺垫做足半个月,全民参与。然后到大会那一天,各种激情,各种挑战,各种签字承诺,各种激励政策。

  大多数企业都有为企业带来80%收益的20%员工(部门),无论哪种企业均是如此。电商也一样。核心部门的核心团队,除了大会以外,小会必须有,从关键人物着手“关键任务”。甚至可以有“私相授受”。但要掌握度,不能养成关键人物的“持宠而娇”。简单的说:皇帝在边关的将士打仗前都要去的“护国将军”的妹妹(某一位宠妃)那边,在打赢了以后,也要多去几次。。这就是对了。你们懂的。。华妃娘娘不就这么着的。。。

  (1)界定核心人才的范围。管理学上有个“二八定律”,即20%的核心员工创造了公司80%的财富。所以,进行人才激励之前,必须想方设法将这20-30%的核心骨干从员工群体中分离出来。在找出这群人之后可以将其分层:核心层、经营层(担任部门经理以上职位的管理者)、骨干层(有可能贡献特殊或者更多人力资本的人);只有从上到下的找准宠妃,才可以排好翻拍子的顺序。

  为何我在强调从上到下,因为你看就算有贡献的人你激励了基础员工,经营层怎么办?激励了经营层,下面的人不干活?这一群核心的20%族群可以分分层来啊。你加封贵妃、她加封才人。赏赐不一定一样,但还是相对公平的。设计富有针对性的激励策略,比如第一层的人,连续几年双11搞定多少多少就可以获得公司股权;第二层的人带你们的团队打拼出多少多少目标,你类同于“承包”可以获得多少经营成果的分润;第三层的人只是把工作当成谋生手段,那就你出激励方案,在未来多少天你想获得多少,你就要付出多少,制订出“游戏规则”。

  人才激励之所以重要,其关键在于它能够正确调控员工的努力方向和努力程度。推出激励方案后并非万事大吉,还需要进行“跟踪服务”,要形成管理闭环。激励的诸多失败案例,其根源就在于缺乏必要的跟踪措施,使“激励未来”沦落为“奖励过去”。建议针对题主公司的实际情况,对激励方案进行设计、宣导、跟踪的整套流程设计,必须要有计划,形成闭环。帮助员工理解企业在短期内面临的重要工作、核心战略。使员工切实意识到,只有将企业价值这块总蛋糕做大,自己才能得到更多的利益分享。

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